Eficiencia energética como estrategia: abordando el trilema energético en la industria

Please scroll down for English version

Eficiencia energética como estrategia: abordando el trilema energético en la industria

El panorama actual de la industria y del sector privado está fuertemente afectado por varios factores, incluyendo la incertidumbre geopolítica, la evolución de los costes de capital y el rápido crecimiento de la demanda. En este contexto, vuelve a hacerse evidente la relevancia del Triple Dilema (Trilema) Energético, la necesidad de equilibrar la seguridad energética, la asequibilidad¹ y la sostenibilidad medioambiental (Consejo Mundial de la Energía, 2024). Aunque gran parte de la atención pública se centra en el lado de la oferta, la herramienta más rentable para que las empresas gestionen su exposición al riesgo suele residir en el lado de la demanda energética.

La eficiencia energética suele llamarse el primer combustible, ya que sigue siendo la forma más rápida y rentable de abordar simultáneamente las tres dimensiones del trilema:

• Seguridad energética: al reducir la demanda energética total, las industrias disminuyen su exposición a la volatilidad global de las cadenas de suministro, así como al estrés de sus sistemas de suministro y distribución de energía, disminuyendo la probabilidad de problemas de suministro.
• Accesibilidad: La eficiencia energética contribuye a reducir el gasto operativo (OPEX), aumentar la competitividad y mejorar los márgenes operativos.
• Sostenibilidad ambiental: La optimización del rendimiento energético resulta en un menor impacto ambiental por unidad de producto/servicio producido, mitigando el daño ambiental y los impactos del cambio climático.

Las barreras: por qué se dejan las palancas más rentables sobre la mesa (y cómo abordarlas)

A pesar de los beneficios evidentes, la brecha de eficiencia sigue siendo una realidad a nivel empresarial. Según la Encuesta de Competitividad Industrial 2025 de la AIE realizada a 1.000 empresas de 14 países, menos de una de cada tres empresas había realizado una auditoría energética en los últimos cinco años, y entre el 40 y el 80 % de las pymes informaron no haber sido capaces de implementar ninguna medida de eficiencia dada (AIE, 2025).

Existen varias barreras que explican esta aparente contradicción. Las más comunes² incluyen:

1. La barrera del capital

En la mayoría de los entornos industriales, los proyectos de eficiencia energética compiten por el capital con proyectos de aumento de capacidad u otros. Las empresas suelen priorizar activos que generan ingresos inmediatos frente a medidas de ahorro de costos.

Algunas claves para superar esta barrera incluyen:

• Ir primero por lo más fácil (mejoras operativas y victorias rápidas)
• Utilizar proyecciones creíbles basadas en escenarios de precios de la energía y el CO2 para probar la cartera bajo diferentes condiciones, en lugar de un único precio estático de la energía
• Capturar todos los beneficios de las medidas de eficiencia energética en la construcción de los casos de negocio (por ejemplo, los beneficios secundarios suelen incluir mayor fiabilidad, mejor control de procesos y calidad, que rara vez se incluyen en el análisis)
• Identificar y considerar todos los incentivos y reembolsos que puedan estar disponibles por parte del gobierno, agencias de desarrollo y servicios públicos. Existen muchos programas específicos destinados a promover la eficiencia energética, que pueden ayudar a abordar las necesidades en competencia de CAPEX

2. Resistencia a la intervención de procesos

Los gestores de operaciones y de obra suelen estar incentivados por el tiempo de actividad y el volumen en lugar de la intensidad energética, lo que hace que las nuevas tecnologías o cambios de proceso supongan un riesgo percibido para la continuidad de la producción y los ingresos. Esto genera una reticencia estructural a modernizar equipos y procesos que están obsoletos pero funcionales.

Un proceso robusto de Gestión del Cambio (MOC) es clave para abordar esta barrera, proporcionando un marco estructurado que permita evaluar, planificar y controlar modificaciones en equipos, procesos o flujos de trabajo antes de su implementación. Este proceso debe garantizar que las mejoras propuestas en eficiencia energética sean evaluadas sistemáticamente en cuanto a riesgo operativo por un equipo multidisciplinario, aprobadas por todas las partes interesadas relevantes y ejecutadas sin comprometer la continuidad de la producción.

3. Brecha de capacidad

Los equipos internos de producción suelen estar saturados, centrándose en los procesos productivos en lugar de la eficiencia energética. A menudo no se identifican oportunidades de alto impacto, ya que los equipos no disponen de tiempo ni de herramientas técnicas específicas para identificarlas.

Esta barrera a menudo puede superarse mediante:

• Trabajar con los departamentos de RRHH para introducir competencias específicas de gestión energética en el plan de garantía de competencias para todos los roles relevantes, como un Campeón de Energía
• Establecer roles y responsabilidades relacionados con la gestión energética para funciones de operaciones, mantenimiento e ingeniería
• Utilizar consultores externos expertos en gestión energética para complementar las capacidades internas

4. Disponibilidad de datos

Disponer de los datos adecuados es una barrera crítica para la eficiencia energética. Cuando los flujos de energía se miden solo a nivel de sitio, el rendimiento de los procesos individuales sigue siendo desconocido, lo que impide a las empresas identificar oportunidades con precisión. Sin referencias fiables, es imposible construir casos de negocio que resistan el escrutinio financiero, y dado que la medición en sí no genera ahorros, la inversión en medición es difícil de justificar. Muchas oportunidades de eficiencia pasan desapercibidas no por falta de potencial, sino por falta de datos.

Para abordar este problema, algunas acciones efectivas incluyen:

• Priorizar inteligentemente, empezando solo por unos pocos instrumentos que buscan medir los consumos energéticos significativos (80-20) y sus variables relevantes
• Identificar la solución más rentable para cada aplicación: la mayoría de las aplicaciones no requieren soluciones costosas para la medición y pueden tolerar un rango de incertidumbre siempre que la información obtenida permita la toma de decisiones.
• Integrar la estrategia de adquisición de datos en una estrategia global de gestión energética

5. Brecha de Gobernanza y Responsabilidad Energética

Muchas empresas carecen de la estructura de gobernanza adecuada y de mecanismos de incentivos para promover la captación de los beneficios de eficiencia energética. Los proyectos se ven como esfuerzos aislados, sin una clara responsabilidad para avanzar.

Para superar esta barrera, las empresas necesitan desplegar un sistema de gestión energética creíble y respaldado por el liderazgo. Su función no es solo garantizar el cumplimiento normativo, sino definir una visión clara, expectativas e incentivos para cada puesto que cumpla sus objetivos. Complementariamente, la organización debe crear mecanismos y protocolos de comunicación para coordinar todas las funciones implicadas en la gestión energética, con el objetivo de mejorar continuamente.

Algunas consideraciones clave para habilitar esta integración estratégica incluyen:

Identificación de oportunidades

Realizar auditorías energéticas periódicas y profundas, establecer referencias energéticas e identificar las "victorias rápidas" frente a las inversiones estratégicas necesarias antes de avanzar con las medidas.

Análisis de casos tecnoeconómicos y empresariales

Desarrollar un análisis tecnoeconómico y de casos de negocio completo e integral con una lista de priorización de las medidas identificadas según la dificultad de implementación, la inversión necesaria, los objetivos de la empresa, entre otros.

Implementación

Asegurarse de llevar a cabo un proceso robusto de gestión del cambio, involucrando a todos los interesados relevantes para minimizar la interrupción del proceso, maximizar la captura de valor e implementar una estrategia de adquisición de datos a partir del diseño.

Seguimiento y verificación

Implementar un protocolo de monitoreo y verificación alineado con estándares como IPMVP permitirá a las empresas documentar los ahorros de forma clara, demostrando los beneficios para la siguiente ronda de inversión y transformando la eficiencia energética de un proyecto en un hábito empresarial.

Es posible transformar la energía desde la concepción de un costo impredecible a una palanca estratégica controlable que añade valor. Cuando el rendimiento energético es visible y se monitorea continuamente, la gestión de la energía deja de ser una tarea aislada y pasa a ser una parte permanente y automatizada de la excelencia operativa.

Energy Efficiency as a Strategy: Addressing the Energy Trilemma in the Industry

The current industry and private sector landscape is strongly affected by several factors, including geopolitical uncertainty, evolving capital costs and rapidly growing demands. In this context, the relevance of the Energy Trilemma, the need to balance energy security, affordability¹ and environmental sustainability, once again becomes evident (World Energy Council, 2024). While much of the public attention focuses on the supply side, the most cost-effective tool for companies to manage their risk exposure frequently resides on the energy demand side.

Energy efficiency is often called the first fuel, as it is still the fastest and most cost-effective way to address all three dimensions of the trilemma simultaneously:

• Energy security: by reducing overall energy demand, industries decrease their exposure to global supply chains volatility, as well as the stress of their energy supply and distribution systems, reducing the probability of supply issues.
• Affordability: Energy efficiency contributes to lowering operational expenditure (OPEX), increasing competitiveness and improving operational margins.
• Environmental sustainability: Optimization of energy performance results in a lower environmental impact per unit of product/service produced, mitigating environmental harm and climate change impacts.

The Barriers - Why the Most Profitable Levers are Left on the Table (and how to address them)

Despite the evident benefits, the efficiency gap remains a reality at the firm level. According to the IEA's 2025 Industrial Competitiveness Survey of 1,000 companies across 14 countries, fewer than one in three firms had conducted an energy audit in the past five years, and 40–80% of SMEs reported being unable to implement any given efficiency measure (IEA, 2025).

Several barriers exist that explain this apparent contradiction. The most common ones² include:

1. The capital barrier

In most industrial environments, energy efficiency projects compete for capital with capacity increase projects or other. Companies often prioritize immediate revenue-generating assets over cost-saving measures.

Some keys to overcoming this barrier include:

• Going for the low-hanging fruit first (operational improvements & quick wins).
• Use credible, scenario-based projections of energy & CO2 prices to test the portfolio under different conditions, instead of a single, static price of energy.
• Capturing the full benefits of energy efficiency measures in the construction of the business cases (e.g. side benefits often include increased reliability, better process & quality control, which are seldom included in the analysis).
• Identifying and considering all incentives and rebates that may be available from the government, development agencies and utilities. There are many specific programs aimed at promoting energy efficiency, which can help address competing CAPEX needs.

2. Resistance to process intervention

Operations and site managers are often incentivized by uptime and volume rather than energy intensity, making new technologies or process changes a perceived risk to production continuity and revenue. This creates a structural reluctance to modernize equipment and processes that are obsolete but functional.

A robust Management of Change (MOC) process is key to address this barrier by providing a structured framework to assess, plan, and control modifications to equipment, processes, or workflows before implementation. This process must ensure that proposed energy efficiency upgrades are systematically evaluated for operational risk by a multidisciplinary team, approved by all relevant stakeholders, and executed without compromising production continuity.

3. Capability gap

Internal production teams are often stretched thin, focusing on production processes rather than energy efficiency. High-impact opportunities are often not identified, as internal teams do not have time or the specific technical toolkit to identify them.

This barrier can often be overcome by:

• Working with the HR departments to introduce specific energy management competences in the competence assurance plan for all relevant roles, such as an Energy Champion
• Establishing roles and responsibilities related to energy management for operations, maintenance and engineering roles
• Making use of external consultants who are experts in energy management to complement internal capabilities

4. Data Availability

Having the right data available is a critical barrier to energy efficiency. When energy flows are measured only at a site-wide level, the performance of individual processes remains unknown, preventing companies from identifying opportunities with any precision. Without reliable baselines, it is impossible to build business cases that withstand financial scrutiny, and since metering itself produces no savings, investment in measurement is difficult to justify. Many efficiency opportunities go undetected not for lack of potential, but for lack of data.

To address this issue, some effective actions include:

• Prioritizing smartly, starting with only a few instruments that aim for sub-metering the significant energy uses (80-20) and their relevant variables
• Identifying the most cost-effective solution for each application – most applications do not require expensive solutions for metering and can tolerate a range of uncertainty as long as the information obtained allows decision-making.
• Embedding the data acquisition strategy in an overall energy management strategy

5. Energy Governance & Accountability gap

Many companies lack the appropriate governance structure and incentive mechanisms to promote the capture of energy efficiency benefits. Projects are seen as isolated endeavors, with no clear accountability to move forward.

To overcome this barrier, companies need to deploy a credible, leadership-backed Energy Management System. Its function is not only to ensure regulatory compliance, but to define a clear vision, expectations, and incentives for each role to they meet their objectives. Complementary to this, the organization must create communication mechanisms and protocols to coordinate all functions involved in energy management, aiming for continuous improvement.

Some key considerations for enabling this strategic integration include:

Identification of opportunities

Conduct periodic, deep-dive energy audits, establishing energy baselines and identifying the “quick wins” versus the strategic investments needed to be developed prior to moving forward the measures.

Techno-economic & business cases analysis

Develop a full comprehensive techno-economic and business case analysis with a prioritization list for the identified measures based on difficulty of implementation, investment needed, company’s goals, among others.

Implementation

Ensure to conduct a robust Management of Change process, involving all relevant stakeholders in order to minimize process disruption, maximize value capture, and implement a data acquisition strategy from the design.

Monitoring & Verification

Implementing a monitoring and verification protocol aligned with standards like IPMVP will allow companies to document savings clearly, proving proof of benefits for the next round of investment and transforming energy efficiency from a project into a company habit.

It is possible to transform energy from an unpredictable overhead cost into a controllable strategic value-adding lever. When energy performance is visible and continuously tracked, energy management stops being an isolated task and becomes a permanent, automated part of operational excellence.